Le supply chain management dans l'industrie pharmaceutique

  • December 2000
  • -
  • zzz_Eurostaf
  • -
  • 250 pages

Encore inexistante il y a quelques années dans l’industrie pharmaceutique,
 

 
la question du supply chain management -ou « gestion de la chaîne
 

 
logistique globale » - est aujourd’hui devenue centrale. Peu d’entreprises
 

 
y ont déjà recours à l’heure actuelle, mais les projets
 

 
se multiplient.

 

 
Plusieurs tendances de fond, propres au secteur pharmaceutique, favorisent les
 

 
démarches d’optimisation logistique : la concentration des unités
 

 
de production par formes galéniques et par régions, l’externalisation
 

 
progressive des activités logistiques, la concentration des grossistes
 

 
répartiteurs, la logique de coût qui prédomine sur le segment
 

 
des génériques, et bien sûr, la pression générale
 

 
sur les marges.

 

 
Le supply chain management (SCM) constitue une réponse à ces évolutions,
 

 
dans la mesure où il permet d’optimiser chacune des phases clés
 

 
de la chaîne logistique (prévision, approvisionnements, production,
 

 
livraisons et service client). Il doit en résulter une réduction
 

 
des coûts, une amélioration de la qualité du produit et un
 

 
meilleur service client.
 

 

Quelles sont les spécificités sectorielles de la pharmacie à
 

 
prendre en compte dans les démarches de SCM ? Quels types d’investissements
 

 
mettre en place, et pour quels gains ? Où en sont aujourd’hui les
 

 
laboratoires pionniers dans la mise en place du SCM ?

 

 


 

 


 

 
Les objectifs d’une démarche de supply chain management, quel que
 

 
soit le secteur, sont de réduire le niveau des stocks, d’améliorer
 

 
les prévisions et d’optimiser la gestion du transport.

 

 
Une démarche de SCM aboutie permet ainsi d’optimiser les échanges
 

 
tout au long de la chaîne logistique, du fournisseur au client final.
 

 
Les performances de l’entreprise s’en trouvent améliorées,
 

 
à la fois par la diminution des coûts (les stocks peuvent par exemple
 

 
baisser de 20 à 50 % selon le type de produit), et par l’élévation
 

 
du niveau de service rendu à la clientèle.

 

 
Le secteur pharmaceutique, qui s’était jusqu’à présent
 

 
tenu à l’écart de l’engouement généralisé
 

 
de l’industrie pour le SCM, rattrape aujourd’hui son retard, en raison
 

 
de l’intensi-fication de la pression concurrentielle.

 

 
L’industrie pharmaceutique doit cependant prendre en compte quatre enjeux
 

 
spécifiques dans ses démarches de logistique globale :


 

 

• Compte tenu des spécificités réglementaires et
 

 
des contraintes particulières de la production des médicaments,
 

 
l’amélioration de la gestion des stocks ne vise pas le « zéro
 

 
stock », mais plutôt l’optimisation permettant d’éviter
 

 
les ruptures. Le nombre impressionnant de références, l’activité
 

 
saisonnière de nombreux médicaments et la multiplicité
 

 
des formes galéniques rendent la gestion de production particulièrement
 

 
complexe, justifiant ainsi les efforts de rationalisation que permettent les
 

 
méthodes de SCM ;


 

 

• Pour atteindre un niveau de satisfaction client élevé,
 

 
le principal indicateur qui doit être mis en place dans le cadre d’une
 

 
démarche de SCM n’est plus le taux de disponibilité, ni le
 

 
taux de rupture, mais bien le taux de service. Une batterie d’indicateurs
 

 
de suivi doit accompagner la démarche de SCM ce qui, dans le cas d’un
 

 
secteur encore éclaté, s’avère plus complexe que dans
 

 
d’autres industries ;


 

 

• La plupart des laboratoires ont grossi par croissance externe. Ils disposent
 

 
donc d’outils informatiques encore hétérogènes, qui
 

 
empêchent toute démarche globale d’aboutir. Préalablement
 

 
à la mise en place du SCM, les laboratoires doivent donc harmoniser leurs
 

 
systèmes d’information ou, pour le moins, mettre en place des interfaces
 

 
efficaces permettant à l’ensemble des entités du groupe de
 

 
communiquer.


 

 

• Les projets de SCM imposent une transformation des modes d’organisation
 

 
interne et externe des laboratoires. La réussite de tels projets passe
 

 
par la mise en place de structures transversales, afin de faciliter la circulation
 

 
des flux d’information. Dans les laboratoires, ce type d’organisation
 

 
se heurte, culturellement, à la forte séparation entre la R&D
 

 
et le marketing.


 

 



 

 
La rationalisation des approches logistiques n’en est pas partout au même
 

 
point, loin s’en faut. Le degré d’avancement et les modes opérationnels
 

 
(internalisation ou externa-lisation des moyens logistiques, systèmes
 

 
informatiques implantés, progiciels de gestion

 

 
intégrée) divergent selon les sociétés. Face au
 

 
SCM, les acteurs de la pharmacie peuvent être classés en trois
 

 
catégories :


 

 

• Quelques groupes ont véritablement intégré une
 

 
logique de SCM, avec des projets qui arrivent à terme. Ils sont une petite
 

 
minorité, qui se concentrent sur leur cour de métier et opèrent
 

 
un processus de sélection de leurs sous-traitants via des procédures
 

 
de référencement. C’est par exemple le cas d’Aventis
 

 
;


 

 

• En second lieu, on trouve les laboratoires où le SCM est en cours
 

 
d’intégration et pour lesquels il constitue un nouveau mode de relation
 

 
entre partenaires. Les démarches de SCM, dans ce cas, se focalisent surtout
 

 
sur la réduction des coûts. On rencontre souvent dans cette catégorie
 

 
des laboratoires confrontés à l’appauvrissement de leur pipeline,
 

 
ou dont la réflexion logistique avant opération de croissance
 

 
externe était peu avancée. BMS ou Lilly font partie de cette catégorie.
 

 
C’est également le cas de certains dépositaires, et de la
 

 
plupart des répartiteurs pharmaceutiques ;


 

 

• Enfin, certaines entreprises n’ont, à l’heure actuelle,
 

 
aucun outil de supply chain en place (bien qu’elles s’en défendent
 

 
souvent) ou n’ont pas intégré dans leur stratégie
 

 
de supply chain les opportunités de restructuration ou de réorganisation
 

 
générale que permet cette démarche.


 

 



 

 
L’étude que nous avons réalisée permet d’appréhender
 

 
l’impact du Supply Chain Management sur l’ensemble du secteur pharmaceutique.
 

 
Notre étude permet de comprendre l’intérêt du SCM et
 

 
de mesurer son adéquation aux nombreuses spécificités de
 

 
la pharmacie.

 

 
Les mutations organisationnelle que le SCM entraîne chez tous les acteurs
 

 
et partenaires du secteur sont prises en compte et restituées.

 

 
De l’amont (fournisseurs de matières premières) à
 

 
l’aval (grossistes-répartiteurs), notre étude décrit
 

 
le positionnement et les stratégies d’une vingtaine d’acteurs
 

 
dans le cadre de l’implémentation de méthodes et d’outils
 

 
de SC.

 

 


 

 

Table Of Contents

Volume 1 : analyse et conclusions

Premiere partie : dynamique du marche

1. Le supply chain management : une pratique qui se diffuse progressivement

2. Priorites, coûts, contraintes et implications de la mise en place d’une supply chain

3. L’evolution progressive des organisations lors de la mise en place d’un projet de supply chain

4. Les reponses de la supply chain aux specificites de l’industrie pharmaceutique

Deuxieme partie : enjeux et contraintes

1. Les enjeux

2. Typologies des initiatives des acteurs

Troisieme partie : reponse des acteurs

1. Typologie des acteurs

2. La typologie des strategies mises en ouvre

3. Les scenarios de reconfiguration du SCM

Volume 2 : faits et commentaires

Premiere partie : Evolution de la logistique integree dans l’industrie pharmaceutique

1. Champ du supply chain management

2. Les offres disponibles et le rapport coût/benefice de mise en place du supply chain

3. Les specificites sectorielles de l’industrie pharmaceutique et leur impact sur la supply chain

Deuxieme partie : Mutations de l’environnement et impacts sur la logistique des laboratoires pharmaceutiques

1. Les rationalisations et les restructurations se poursuivent, sous la pression des actionnaires

2. Le developpement attendu du marche des generiques

3. La concentration et les regroupements au sein des grossistes-repartiteurs et des groupements d’achats

4. Le developpement des nouvelles technologies

5. L’externalisation comme facteur de productivite et d’ajout de valeur

Troisieme partie : Les acteurs du marche

Cette partie presente les principales societes presentes en France sur le marche pharmaceutique. Pour chaque acteur l’etude fournit, outre le commentaire d’Eurostaf, une decomposition de son positionnement strategique, les chiffres cles, les points fort

Les laboratoires pharmaceutiques

Un fournisseur de matieres premieres

Les distributeurs

Les editeurs de logiciels de gestion integree

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